Tag: toolkit

Most conversations about AI at work start with the technology. What can it do, how quickly can it be adopted, and which tasks can it take on? Those are sensible questions. But there is another that deserves just as much attention: as technology becomes more capable, which human skills become more valuable? This article explores the growing importance of human skills in the future of work and how organisations can help leaders, managers and teams develop them alongside technological change. A changing picture of value AI is already changing how work gets done, drafting, summarising, analysing and organising information in seconds, and for many roles that removes some of the more repetitive tasks of the day. When a first draft or a data summary is available to everyone in seconds, the value moves to what people do next. Reading a situation, weighing up competing priorities, having a difficult conversation well and sensing when the answer on the screen does not fit the reality in the room all come from people. These skills have always mattered. What has changed is how visible these skills are, and how much it costs when they are missing. What the evidence says The World Economic Forum’s Future of Jobs Report 2025 gathered the expectations of employers worldwide. On average, workers can expect 39% of their existing skill sets to be transformed or become outdated between 2025 and 2030. Technical skills are set to grow fastest, but analytical thinking remains the most sought-after core skill, with seven in ten companies considering it essential, followed by resilience, flexibility and agility, and then leadership and social influence. In other words, even as demand for AI and technical skills grows, distinctly human capabilities remain central to what employers say they need. What we mean by human skills Human skills are the capabilities that allow people to connect, collaborate, communicate and exercise sound judgement. They are sometimes called soft skills, which undersells them considerably. Some of the most important are: Judgement. AI can offer an answer, but it cannot take responsibility for it. Good judgement draws on experience, values and an understanding of the people affected. Empathy. Picking up on how someone is feeling, and responding with care, shapes trust, loyalty and whether people feel able to speak up. A well written message from a chatbot can sound caring but it doesn’t notice that a colleague has gone quiet in meetings. Communication. Saying the right thing, in the right way, at the right time takes more than clear wording. It involves listening, reading the room and adjusting. In hybrid teams, where so much contact is filtered through screens, it takes more deliberate effort than it used to. Curiosity and critical thinking. When answers are instant, asking better questions becomes the valuable part. So does noticing when something looks convincing but is wrong. Ethical awareness. Decisions about how and where AI is used involve values as well as efficiency. Someone needs to be asking who is affected, what could go wrong and whether something that can be done should be done. Why this needs attention now There is a risk that organisations invest heavily in tools while assuming the people side will look after itself. Even on the technology itself, the UK picture suggests training is lagging. The Office for National Statistics found that only 11% of businesses with 10 or more employees report that more than half their workforce has received AI-related training, against AI adoption of around 35%. If investment in training people to use the technology is already lagging behind adoption, it raises an equally important question about how much attention is being given to the human capabilities needed alongside it. In practice, people are adjusting to new ways of working while still managing their usual workload. Some are curious and enthusiastic. Others are anxious about their role, or unsure how far to trust what the technology produces. Managers are being asked to lead teams through all of this, often without having had the chance to think about what it means for their own approach. There is also another issue: when a tool is available to do the thinking, it is tempting to let it. Skills that are not used tend to fade, and weighing up a decision, drafting a sensitive message or working out how to approach a tricky colleague all need practice. Listening well, giving honest feedback and staying steady under pressure rarely develop by accident. They need time, attention and permission to be treated as seriously as technical capability. Where human skills show up in practice A team that trusts each other is more likely to say when an AI output looks wrong, rather than passing it along because it sounded confident. A manager who listens well will pick up on a team member’s worry about their role before it turns into disengagement. A leader who is honest about change, including what they do not yet know, gives people something to hold on to.

As employers mark National Work Life Week, new figures highlight the scale of the challenge facing organisations trying to create healthier, more sustainable working lives.

Organisations need to strengthen compassion, employee growth and trust if they want their people – and their performance – to thrive through ongoing change, according

New research has highlighted concerns around fairness and inclusion in the UK hospitality sector, with half of employees surveyed saying their employer takes little or